Охотно ли российские компании берут специалистов без опыта? Чего от них ждут работодатели? Какие компании сами обучают новичков? «Агентство Контакт» провело большое исследование и представляет неожиданные результаты.

В ноябре 2012 года «Агентство Контакт» провело исследование «Система наставничества и кадровый резерв». В опросе приняли участие 300 респондентов из числа менеджеров среднего и высшего звена, работающие в крупных и средних российских и международных компаниях.

Результаты исследования показали — около 90% компаний с радостью принимают к себе на работу студентов и выпускников без опыта. При этом 30% респондентов заявили, что в их компаниях наблюдается концентрация молодых специалистов в размере более 10%. В основном (56%) это компании гостиничного и ресторанного сегмента, а также представители розничной (33%) и производственной (11%) индустрий. Около 53% участников исследования отметили совсем низкий уровень концентрации молодых кадров (1-3% и меньше).

Тема кадрового резерва является одной из самых обсуждаемых в HR-кругах, и, как продемонстрировали результаты опроса, 65% компаний уже запустили эту программу в действие. Из них 35% сообщили, что кадровый резерв в их организации появился недавно, а 30% указали на то, что работают с этой программой уже довольно продолжительное время. Стоит отметить, что 23% респондентов сказали, что на данный момент у них еще нет своего кадрового резерва, но в скором будущем они планируют его организовать, и только 10% опрошенных пока не планируют практиковать такой способ работы с персоналом.

Средняя продолжительность работы сотрудников в кадровом резерве составила 1-2 года. Меньше года задерживаются в строительных компаниях и организациях индустрии гостеприимства, а более длительный стаж наблюдается среди сотрудников банковского и инвестиционного сектора (2,5-3 года), а также сегмента ИТ/Связь/Телеком (более 6 лет).

Говоря о системе отбора специалистов в кадровый резерв, отметим, что наименьшее значение для работодателей играет название вуза, который окончил кандидат (такой ответ выбрали 70% участников исследования). В тех случаях, когда бренд вуза все-таки играет какую-то роль, более предпочтительными оказались: МГУ им. М. В. Ломоносова (17%), РЭА им. Плеханова (13%), ГУ ВШЭ, МГТУ им. Баумана и МФТИ (по 10%).

«Современные игроки отечественного рынка не указывают в качестве ключевого параметра отбора молодых специалистов вуз, хотя у большинства из них есть свои предпочтения. Как правило, все кандидаты проходят одинаковые отборочные испытания независимо от их “корочки”. Но тенденция, что выпускники топовых вузов с большей вероятностью проходят все отборочные этапы и в итоге становятся частью каких-то интересных международных программ, существует.

Если говорить о качестве знаний, которые получают молодые специалисты, то можно выделить преимущество технического образования над гуманитарным, хотя нельзя не отметить, что и в нашей стране существует ряд вузов, предоставляющих должный уровень, например, экономического образования. Они выпускают действительно всесторонне развитых специалистов, но при этом далеко не все из них предоставляют возможность получения бизнес-образования, которое напрямую поможет ребятам адаптироваться в работе.

Наши студенты никак не подготовлены к жизни, поэтому компании должны быть готовы к тому, что им придется обучать их почти с нуля. В этом смысле мы на несколько шагов позади от запада, где, получив специальное образование, выпускник выходит специалистом, умеющим строить свои планы, прогнозировать будущее, планировать время и добиваться поставленной цели с максимальным результатом. Студенты, получившие хотя бы небольшой западный опыт, приезжают буквально “вышколенными”», — рассказывает Алена Занегина, Директор департамента «Graduate Recruitment & Employer Branding» .

Между тем 74% респондентов указали на необходимость знания английского языка для работы в их компании, 7% интересует в большей степени немецкий язык, по 3% — итальянский и китайский. 13% отметили, что знание иностранного языка не является обязательным условие для работы в кадровом резерве.

Отношение ко второму высшему образованию тоже оказалось довольно специфическим: 57% считают, что оно не играет никакой роли, 23% поощряют тягу к знаниям только в случае, если специалист решил пройти дополнительное обучение через несколько лет работы с целью ликвидировать пробелы в необходимых ему знаниях. 7% одобряют второе высшее образование, если оно получено еще в процессе получения первого высшего. Абсолютно никто из респондентов не указал на то, что считает нужным и необходимым получение второго образования сразу после окончания первого.

Так что же тогда становится ключевым критерием для попадания в кадровый резерв?

Предлагаем вам список самых распространенных требований:

— интеллектуальность и сообразительность;
— работоспособность;
— мотивация к развитию;
— инициативность;
— готовность к изменениям;
— высокий уровень профессиональной квалификации;
— обучаемость;
— лояльность к компании;
— желание учиться и работать;
— пунктуальность;
— добросовестность;
— корпоративность/соответствие корпоративным ценностям и культуре;
— ответственность;
— позитивное влияние;
— работа в команде;
— многозадачность;
— стрессоустойчивость/эмоциональность;
— нацеленность на результат/«горящий взгляд»;
— проактивность;
— соответствие занимаемой позиции.

Отдельным блоком рассматривался вопрос мотивационного профиля, причем как самих «резервистов», так и их непосредственных наставников и людей, на чью должность их готовят.

В ситуации спада заинтересованности «резервистов» 35% работодателей стараются их замотивировать — например, включить в проекты, где они смогут выполнять функции руководителя, т. е. им дают некое обогащение труда. Около 9% находят выход в том, чтобы осуществить релокацию руководителя. А 19% респондентов и вовсе ничего не предпринимают.

Попавшим в кадровый резерв 63% компаний предоставляют личного наставника, 7% находятся в стадии разработки системы наставничества.

Сами наставники в половине случаев не проходят дополнительного обучения или подготовки, и у них не существует официальной системы оценки работы с их учеником. В 20% случаев наставники все-таки готовятся к столь ответственной миссии, и по итогам прохождения адаптационного периода его ученика их работа официально оценивается.

«На сегодняшний день среди компаний, занимающихся формированием своего кадрового резерва, прослеживается тенденция работы в большей степени с вновь прибывшими резервистами, нежели с людьми, на чью должность они готовятся. Такая расстановка приоритетов ошибочна, потому что именно внутренняя самомотивация человека, который передает знания (т. е. наставника), имеет не меньшее значение. Более того, зачастую это становится решающим фактором успешного взращивания ученика.

Дело в том, что 80% развития осуществляется на рабочем месте, 15% — через самообучение и 5% — с помощью тренингов. Значительная доля эффективности этих 80% обеспечивается именно руководителем резервиста, а не самим участником кадрового резерва. Если не мотивировать руководителя на обучение и развитие его ученика, то эта львиная доля времени провалится.

Отсутствие работы с людьми, для которых готовится кадровый резерв, приводит к тому, что разработанная схема обучения и взращивания высококвалифицированных управленческих кадров просто перестает работать. Люди не понимают, какое value они получат от такой подготовки, и чего стремится добиться их высшее руководство: их хотят уволить или повысить, или они просто решили “перестраховаться”? Не получив ответы на свои вопросы, человек может демонстрировать, что он занимается кадровым резервом, но при этом быть не до конца искренним. Поэтому здесь очень важна личная заинтересованность, которая может возникнуть только по определенным причинам», — комментирует Любовь Корпачева, HR-директор «Агентства Контакт» .

Говоря о работе со специалистами, на позицию которых готовят кадровый резерв, 23% работодателей не применяют никаких мотивирующих действий. В свою очередь, 30% указали на то, что обычно они убеждают своих сотрудников в том, что их никто не собирается увольнять, а кадровый резерв не означает, что они вот-вот готовы выпустить им замену. 13% респондентов мотивируют свой персонал перспективой их карьерного роста, а 3% — ростом заработной платы. 31% ищет индивидуальные подходы.

В конце опроса участники исследования рассказали обо всех наблюдаемых ими преимуществах и недостатках работы с кадровым резервом.

Среди преимуществ наблюдается: обеспечивание стабильности бизнес-процессов, экономия времени (так как резервисты не боятся работы, они мотивированы и лояльны). Кроме того, кадровый резерв, помогает обеспечить закрепление перспективных кадров, дает понимание работниками своей ценности в глазах работодателя, лояльность работников, стремление к саморазвитию. Эта система позволяет вырастить специалиста, полностью отвечающего требованиям компании.

В тоже время, данная работа требует больших временных и финансовых затрат, часто случаются ситуации несоответствия ожиданий кадрового резерва относительно карьерного роста (сроков, зарплаты, должности) возможностям компании. Разумеется, возможно и появление негатива у непосредственного руководителя резервиста, особенно если у вновь пришедших специалистов высокий потенциал, и происходит некое отвлечение квалифицированного персонала на непрофильную деятельность (преподавание). Главным недостатком этой программы выделяют отсутствие или недостаточность карьерного планирования и/или недостаток/непрозрачность коммуникаций.

Материал подготовлен Анной Решетневой, специалистом отдела по связям с общественностью «Агентства Контакт»
www.rabota.ru"

© 2003-2013 Rabota.RU/Работа.РФ